记录这么多年来，针对管理的一些个人见解。
本文是个人沉思录中的系列，虽然标题取名为“**沉思录”，但是内容不一定有多深度，因为个人前些年主要是在小团队和创业团队学习和工作，做过技术开发，项目管理与团队管理，对产品很感兴趣，每样都会点，但是都不精通，所以自己的能力、经历与眼界，都有一定的局限性。不过这些内容是我这么多年工作中总结提炼出来的，针对管理的一些思考和 Tips。我做过技术开发 Leader，做过项目经理和部门经理，在初创公司担任过中层，然后在公司内部创业过，这些年有一些对管理本身的思考，内容不一定都对，但是是实实在在我认为的一些重要的总结，欢迎大家热烈讨论或批评指正，与君共勉！
备注：本文中提到的管理，偏重于团队与公司的通用管理，关于项目管理和技术管理，可以在《项目沉思录》和《软件沉思录》中了解到，感兴趣的朋友可以阅读这两篇博文。
说明：此部分内容整理记录基本的一些管理中的理念。这些管理理念不限于行业，基本可以通用。
掌握一些基本的管理理念，是能够快速帮助你进入管理的大门，少走一些基本认知上的弯路。
说明：做管理者，首先要意识到是一种责任，而非一种权利。
我在工作中，成为所谓的管理者，已经有 7 年多了，这 7 年多的时间，经历了很多人与事，对于管理深刻的体会就是：管理首先是一种责任。项目经理也好，Team Leader 也罢，还是公司的中高层，你带领一个团队或者公司，最重要的就是身上的责任。你有责任带领大家完成团队的工作计划目标，带领大家锻炼成长，打造一个强有力的学习型组织与成长型团队。除了这种“虚”的东西以外，还需要尽力帮助团队成员得到“实”的东西，为团队成员创造职位的晋升与福利的提高。这样的虚实结合的，才是好的管理者。
只有我上述所说的管理者的责任感，才能够打造一个更强战斗力的团队，团队才会跟你一起走的更远，才会对你更加的信任！
说明：学会放权，是管理者入门的一道坎。
管理者一定要学会放权，这个是我做这么多年管理者以及观察别的管理者，所得出的最首要宝贵的经验。如果你迈不过“放权”这一道坎，那你是永远无法带领好一个团队的。
首先，如果你不放权，那么你就要做你直接下属所做的工作，那么你直接下属没有本来属于他所做的工作，那么这样你的直接下属要么做更下一级的工作，要么就是摸鱼、躺平、摆烂。整个团队都在降级，最重要的要发挥作用的领头羊的你，就没有在做领头羊的工作，你本来要去做公司或者部门的整体业务规划与发展方向，而你却在纠缠于某一个产品或者项目，做着不属于自己应该要做的工作。一般出现这种情况，有两个原因，一个是管理者没有能力做属于他应该做的，另外一个就是管理者害怕放权，失去掌控感，还有一个更极端的情况就是管理者根本就不相信下属，对下属有所谓的戒备之心。
中高层管理者，尤其是老板，如果有极强的控制欲，事无巨细，不放权，不相信属下能够办好事情，并且对下属有所谓的戒备之心。那么这样的团队是没有办法变得更好，相反，每一个人，尤其是离老板最近的那个人，会变得无比平庸，而且会失去很多锻炼、成长、晋升的机会，最后荒废掉。我们需要及早的识别出这样的状况，并且要自己做出改变。
说明：无论是向上还是向下，都不要去越级管理。
正常情况下，不要去向上越级汇报交流沟通，也不要向下越级管理指导员工。你向上越级，有的时候会让你的直属 Leader 处于窘境之中，给予你的直属 Leader 面子与尊重。你向下越级，有的时候会让你的直属下属和更下一级员工难受，你需要给予你的直属下属面子与尊重，同时让你的直属下属在更下一级员工有面子和尊重。
说明：扁平化对于团队成员来说，要求很高。
随着互联网公司的崛起，我们很是推崇团队的扁平化，但是你会发现，其实扁平化对于大部分团队来说，并不适合。因为扁平化对于团队成员要求太高。扁平化要求团队成员，人人都是积极主动，通才型，抱有极大热情，或许前面几个还行，一部分人也能够坚持，但是如果团队中任何事情出现问题，谁来承担责任，扁平化的团队，团队成员更容易出现趋利避害，逃脱责任，这个是人的天性。反之，金字塔型组织就能够一定程度避免这样的问题，而且金字塔型对于员工的职能成长与晋升会有更大的目标性和现有通道。
说明：多职位或者超负荷工作，都是不可取的。
如果你发现一个团队或者公司，对于底层员工，过于追求一个人的工作长期超负荷或者多职位工作，并且还有意宣传和引导，并以此为荣的话，你就要小心了，这样的环境下，要么受不了快速走人，要么你的性格很坚韧，留下来了，反倒更可悲，为什么呢？因为这种情况下，人是最容易被 PUA 的。你们想想，自己在什么时候最脆弱？一般都是在极度疲惫和劳累，努力与回报不成正比，长期焦虑等情况下，这个时候，就是很容易被 PUA 入侵。
我工作了这么多年，我始终认为，长期高负荷没有时间的忙，是最有害的，没有之一，无论是对身体来说，还是对精神，更重要的就是你没有时间去思考、总结、沉淀、提升，这种情况是最可怕的。另外一个就是领导要求你是一个全能选手，要做产品经理，又要做项目经理，最好能够解决技术问题，与客户打交道，顺带搞搞运营。这是一个行业快速发展，知识指数级增长的年代，我认为已经很难有人能成为通才的，即使有，那一定不是你我。而且等你工作多年之后，公司都是需要你是一个在特定领域、专一岗位、有深度的沉淀的，除非你在管理上走到很高的职位，否则的话，你什么乱七八糟的工作都做，是很容易在后期是自己快速贬值的，而且会让自己变得更加焦虑，什么都做，什么都不够深入。没有自己的核心竞争力。
我始终认为，在一个相对成熟的团队或者公司，还在一味的追求一人多职位或超负荷工作，这样的公司是做不好项目和产品的，没有任何意义。
说明：你自己的 Backup 很重要。
你作为一个团队的负责人，一定要设置你的 Backup，并且要把 TA 亮出来，TA 就是你的备份，Backup 就是你的接班人，当你离开或不在或升迁的时候，TA 就能扛起这个团队的责任，同样，这个 Backup 最重要的就是像其他人展示你自己，展示其他人能够学到的东西，成长的高度。站在团队成员来看，你作为一个老板或者一个团队负责人，你的 Backup 怎么样，给不给力，能不能成长，能不能达到或者接近你，这个非常非常重要。树立一个 Backup，就是给团队成员一个自我参照物，如果选择自己的 Backup 呢，很简单，你希望自己是什么样的，你就选择那个可以成为你自己的那个人。
说明：此部分内容整理记录针对管理进阶的内容。
如何更好的管理好一个团队或者公司，这个真的需要很多的智慧。
说明：Leader 的领导力很重要。
我个人理解的领导力就是能力与影响力。作为一个团队的领导，首先一定要有能力，这里的能力，不是指单一领域的深度能力，而是宽度上的综合能力，尤其是解决问题的能力。而影响力，就是影响别人的能力，尤其是魅力这块，魅力不是一蹴而就，是需要长期不断的去锻炼培养，例如外在的穿着打扮与言谈举止等，内在的学识素养等，这个需要你不断的观察学习更优秀的人，平时也需要读书提升。如何判断一个人是否具备领导力，比较简单的方式，就是你和他在一起，是否很舒适，有安全感和依赖感，同时觉得他光芒万丈的那种，虽然这些很难，但是如果能够做到一部分也是很不错。
说明：让你的管理更上一层楼。
我一直认为，打造一个学习型组织与成长型团队，才是带领一个团队所需要的重要能力，从团队成员本身出发，一个人在团队或者公司，最想要的是什么？就是薪资福利待遇与所谓的成长，简单点来说，学习型组织，需要具备学习氛围，大家共同进步，对应着所谓的成长，成长型的团队，其中一种比较重要的就是薪资福利待遇的成长，做到这两点主要的，其他的都是次要的。从人的本性出发，员工过来不是为了实现所谓的价值，更不是为了帮你领导或者老板来实现梦想的，也不是所谓的那种毫无意义的忠诚，站在团队成员的角度出发，帮助他们也是帮助这个团队。要积极的未团队成员提供薪资福利提高的机会，工作能力提升的机会。
说明：团队战斗力才是团队前进的灵魂。
其实，我们遇到的很多的团队，战斗力都很差，还无法上升进一步提高团队战斗力，我们首先要做的就是避免一些事情的发生：
看不到任何职位升迁、薪资福利、团队活动等迹象
如果一个团队常年一潭死水，团队成员无法得到职位的升迁，薪资福利的涨幅，没有任何团队活动，那你就要注意了，这样的团队容易散成一盘沙。
团队业务没有发展的迹象
团队是不是有可持续发展的项目或者产品，团队是否能靠这个盈利，或者其他方面的发展，如果没有，这个会是更可怕的一件事情，这样的团队最后会被砍掉。
太多没有能力，德不配位的人占据要职
一定要及时的调整或者清理那些占据要职的没有能力并且德不配位的人，否则你的团队迟早要被这些人拖累，并且后面留下来的人会越来越平庸，没有新的优秀的人愿意进来。
没有合理的组织架构
我前面也提到了，其实扁平化组织根本不适合大多数团队，除非你们团队成员本身非常优秀，而且有被动的 Owner 精神，为什么说是被动的 Owner 精神呢？因为人不可能一直战斗力高昂，只有被动 PUSH 的 Owner 精神才能长久，主动的 Owner 精神，可以是为了所谓的梦想，而被动的 Owner 精神，是实实在在的挣钱。所以我比较推崇金字塔式的组织结构，每个人都能看得清自己向上走的路，在团队出现问题的时候，需要有人承担责任，这些人就会出现在该有的位置，在其位谋其职。
这个里面还有另外一个问题，就是如果混乱的，特别是交织不清的成员组织归属的时候，会严重影响这个人的团队归属感，就好像一份感情，名不正言不顺，必然不会专注。所以作为大领导，一定要设计合理的团队组织架构，尤其是如何做好项目型与职能型之间交叉整合的问题。
其次我们要多做一点的事情：
合适的人放到合适的位置
合适的人放到合适的位置，尤其是要发挥长处，规避短处，唐僧师徒一样的团队，很重要。
区分管理型与技术型
不要简单的以年龄来区分是否适合做领导，一定是综合性格与能力来安排管理型与技术型人才。
适当的人文关怀与团队活动
适当的人文关怀能够拉进大家的距离，团队互动也能够一定程度促进大家的感情。
认同感、收获感、成就感等
人很多时候，就是需要被认同，有收获，同时也需要有成就。
钱很重要，但是开心更重要
挣钱很重要，但是你会发现，有的时候，开心更重要。除非你的钱足够收买我的不开心，否则请让大家开心。
说明：不同时期的作用。
我认为使命、愿景、价值观并不是完全没有用，也不是完全有用。我个人观点是，小公司不怎么挣钱，也没有啥员工薪资福利的话，就不要去讲什么使命、愿景、价值观了，如果真要去谈，那使命、愿景、价值观，就只能是“搞钱分钱”，这才是小公司应该有的使命、愿景、价值观。公司发展到一定阶段，尤其是 BAT 这种级别的公司，是需要有一定的使命、愿景、价值观，至于是否合适，这个就是他们公司自己的价值认同了和员工自己是否认同了。
我这里列举一个我不太认同的使命、愿景、价值观，也是我之前公司的，具体哪家我就不说了，里面提到了一个“事事利他”，刚开始我就觉得这个这的有点扯，而且是违反人性的，“事事利他”，一般情况下，很难做到“事事利他”，你利他了，就不容易先把自己的工作事业搞好，即使你先把自己的工作事业搞好，也没有时间利他，再说了，如果你万事都优先考虑其他人，这个根本就是违反人性的，大家又不是佛，怎么可能“事事利他”，这种东西提出来，是会极大的伤害员工的认同感的，因为这种东西，一开始就是反人性的。
即使你希望大家“事事利他”，但是这个不要说出来，而是要靠客观被动的实现，比如我一个朋友在保险公司，他每招募一个新人，只要能够有能力待下来，这个新人有额外的奖金，你也有额外的奖金，这些奖金，都是公司额外给的，不会从你和新人手中扣除。这种机制的设定，才能够一定程度保证你们“事事利他”，因为这样做是双赢的，符合人性。
说明：胸怀是你能否成为优秀管理者的重要因素。
管理者的胸怀，这个是真的能够让蛮多人追随你的重要因素之一。有些管理者，不喜欢比自己能力强的人，更害怕别人抢了自己的饭碗，甚至是要打压有能力的人。其实我们如果胸怀放开，格局打开，你的团队有比你能力强的人，是一件很好的事情，你带领的团队，有比你优秀的人，去帮你打天下，去把团队的蛋糕做大，你也能够顺势往上走，走的更高，而不是守着自己的一点小底盘，做井底之蛙，最后优秀能力强的人都走光了，底下都是一群虾兵蟹将，最后团队也不容易继续往前走，这样又有何用呢？
和一群比自己优秀的人共识，真的是一件很幸福的事情，如果你周围都是些很不如你的人，你或许山中猴子称代王，那你以后就没有什么学习成长的机会，长期不进则退，越是优秀的人，一般都会有更开阔的胸怀，才能走得更远。
说明：虽然说管理要抓大放小，但是有的时候还是需要注意“细节”的。
很多时候，我们在管理上多注重一下细节，那么这些细节给你带来的收益可能事半功倍。
说明：“敏感”并不代表强迫症式的抠“细节”。
如果你不是一个“敏感型”的性格，那么如果你想要更好的管理，还是需要有意无意的培养自己具备一定的“敏感型”的性格。“敏感型”的人，一般都会比较注意细节，但更重要的就是非常在意他人的感受。在团队管理中，能够观察到别人的感受这一点非常重要。
说明：时不时的一些小恩小惠，很有作用。
其实很多领导，尤其是小公司的老板，非常的抠，我不否认勤俭持家，但是没有必要做到锱铢必较。这样会严重伤害团队成员的积极性。相反的，有的时候，一点点小恩小惠，可能就能够很好的收买人心。这个就需要老板或领导做好平衡了。
说明：更好的识别损失的重要性。
见过很多的团队和公司，很多领导和老板，在面对那么明显的显性损失和隐性损失的时候，根本不知道该怎么算账，一些小孩子，都明白的道理，可是有些领导和老板根本都不懂，这就是传统思维固化带来的恶果。
传统行业，尤其是生产线上的工作，都是可见的，可估量的，你过来加一个小时的班，就可以生产一个小时的产品，对于领导或者对于员工来说，都是实实在在的。但是现代互联网行业，很多时候需要专注力和创造力，加班熬夜，其实效率是越来越底下，而且由此产生的消耗专注力和创造力，需要更多的时间来修复。
而我见过一些连早上稍微迟到了，都要扣钱，而且会想尽办法让大家加班赶工，而且大小周或者单休的情况，我个人的意见就是，除非这家公司真的是非常好的锻炼机会或者薪资福利很满意，否则的话，千万千万千万不要去那种单休的公司，绝对不要去，相信我，单休要比大小周恶劣太多的一种工作方式，单休给你带来的坏处，是无穷无尽的恶性循环，如果你真正经历过或者懂的单休的危害，就不要自己去设计这种工作休息的模式。
加班和单双休这个问题，是一个非常典型的显性损失和隐性损失的问题，你极力压榨大家的时间，殊不知，你让别人在这里加班一分钟，他在别的地方摸鱼一个小时，这种损失，谁不会知道权衡？可笑的就是这种简单的问题，很多领导和老板看不到。积极性和主动性才是最重要的，你对大家好点，为大家考虑点，大多数人也是知道感恩的，他也想着平时工作做好点，努力点，为了自己，也为了你，也尽量减少摸鱼时间，减少这种隐性损失。
说明：关于人员流动的认知。
作为一个团队管理者，千万不要害怕团队成员的离开，如果一个团队成员因为这里没有给到他所想要的，那么你一定要洒脱的帮助他离开，并且祝福他能去更好的地方，而且当一个团队成员因为觉得当前团队的一些主观原因想要离开，你也可以尽力帮助他，这样他也会感激你，千万不要像某些公司某些领导，当你走了，还各种故意让你难受，甚至工资都要扣你很久，有些人甚至宁愿你烂在这里，也不愿意放手让你去拥有更好的世界，这样的人和团队，真的不要有任何犹豫，早点走才好。
相反的，你需要知道，很多时候，并不是你的管理出现了问题，你个人没有魅力，只是这个团队，这个平台，甚至是这个行业，已经不再是他们想要的，你也不需要自我否定，很多时候，管理者已经做的足够好了，但仍然还是有人离职，是否有团队成员离职，并不能作为衡量一个管理者管理好坏的标准。但是频繁的离职或者你团队没有任何发展前途，却长时间没有任何人离职，都是需要针对性思考。更重要的是要不断的打造一个更加优秀的团队，这样才能够有更优秀的人加入，让这个团队持续不断的往前走。
说明：学会做一个“暖男”。
作为一个领导，有的时候，还是要学会做一个“暖男”，千万不要是那种一毛不拔，更严重的就是那种经常喜欢说漂亮话，但是没有实际行动的，很多时候，一起加班熬夜，来一份肯德基、喜茶、奈雪等，这种感觉就非常不一样。或者是带领大家一起小黑屋加班，请大家吃一顿好吃的，或者带大家出去玩一下，又或者买点小礼物。其实花不了太多的钱，但这样却能很好的拉进大家的炬力，让团队更有问题，更有爱。
说明：中层管理者是最难做的。
做管理者，最难的就是中层管理者，只要你底下有人上面也有人的，统统都是广义上的中层管理者，中层管理者是很需要智慧的，我认为中层管理者好比一个翻译，我印象最深的就是当年带领中国男足闯入世界杯的米卢，他的翻译就是很好的一个例子。中层作为连接上下的桥梁，除了要准确的传达双方的结果与意图之时，需要更好的过滤和添料，才能更好的传上和达下。要做好上层和下层的平衡艺术。
说明：最怕的就是这种不清不楚的。
工作中，最让团队成员难受的情景之一，就是工作职责边界不清不楚，而且有些领导为了所谓的制衡和分权，故意搞成职责边界不清，甚至是上级管理不了下级，一个成员多个领导，一件事情多个人做，你可以说什么田忌赛马，但是你一定不要在一个独立的团队内部来搞，这样会非常伤害团队成员的自信心和积极性，尤其是类似这种情况：你明明已经安排了这份工作给到一个人做，但是你又担心他做不好，或者想要更多方案，然后偷偷摸摸的让另外一个人同时做，并且这个人可能还没有那个人专业，最后却采纳了这个人的结果，这种操作，是大忌中的大忌，领导或许觉得没有什么，只要求一个结果，你来就是做事的，我想怎么用就怎么用，那么我告诉你，这样用人的方式，搞过两三次，就容易把人搞废掉，不信可以试试看。
你招别人进来，就要相信别人，每个人职责清楚，上下级关系清楚，谁向谁汇报，如果你想要的更多，那就光明正大，说明情况，让大家都觉得合适，否则这样的搞法，会严重伤害到团队成员，我见过很多这样的例子。
说明：实际管理过程中需要注意的一些比较明显的问题。
这么多年管理经验中，认为的一些非常重要的实践内容，其实很多内容，我们并不需要有太多的智慧，只需要理解背后的终极价值与精髓。
说明：相信我，双休非常重要。
如果真的不是非做不可，请给团队一个双休，真的，这个事情，太重要了，所带来的隐性价值，远比你所谓的显性损失要大很多，双休是重要的工作、生活、学习的调节器，休息是为了更好的工作，才能有更好的效率，一天时间根本就休息不好，也不能做太多事情，这样就会导致大家一直恶性循环下去，最后失去了对工作的兴趣。双休是能够极大的提升工作的幸福感，是一个非常简单并且高效的隐性管理手段。
说明：正规军才更有赢面。
在这个节奏太快的世界，尤其是深圳这样的大城市，大家都在争分夺秒的搞钱，很多时候，怎么搞钱怎么来，忽视了公司该有的一定程度的流程化、文档化、系统化、规范化这些，虽然说这些可能并没有想象中的那么重要，但是有时候，还是挺重要的。如果你的公司，连基本的公司规章制度、员工手册，都没有，虽然这个不一定有什么用。尤其是很关键的一些项目合同流程与细节，这些东西是必须要有的，我之前还遇到过没有项目合同流程，中间出现问题的，像薪资福利这种，虽然不需要明文规定，但是至少让大家有盼头。另外很多项目、业务更需要有一个很好地流程和系统。
说明：员工的离职与入职是非常重要的细节。
作为管理者，我们很多时候，容易忽略入职与离职这个细节但重要的问题，先说说入职吧，员工入职时候，对你、团队、公司第一印象很重要，这个很有可能就决定接下来一两周员工的稳定性，所以，作为团队的管理者，要尽可能的展现（而不是制造假象）团队的温度、优秀、氛围等。入职的当天中午，最后是部门经理待着新员工以及新员工的 Leader 去吃一顿好点的欢迎餐，这个小细节比较重要。
另外一个非常重要的就是入职培训，最好配一个入职时候的导师，带领你来进一步适应学习，帮你快速进入工作状态。
再说说离职这块，常规的就是帮助他快速的处理相关的离职前的内容，尽早的结清相关的工资，送上美好的祝福。对待不错的员工离职，如果更暖心点，可以一定范围内给个送别餐，然后如果自己有人脉和能力的话，还可以给不错的离职员工提供一些内推的工作机会。
说明：舒适的办公环境很重要。
如果条件允许，给团队成员一个舒适的办公环境，让你的团队成员每天都能够开开心心的来到办公室，心情愉悦的完成工作。这个里面需要重点提到几个问题：
慎重选择大通透的办公室：
大通透的办公室，人一多，很容易出现各种干扰人办公的因素，除非能够得到一定程度的控制，不然很多人会不习惯。而且大通透办公室容易造成一种所谓的集体压力，大家都不敢下班。
控制好办公室噪音：
办公室经常会有人公开讨论、打电话、或者各种键盘鼠标的声音，甚至是当前楼栋或者小区的装修声，不要小瞧这些声音，会损害蛮多人的专注力的。
控制好办公室味道：
办公室味道可大可小，我曾经遇到那种办公室外面粪水滔天，还有就是部分成员不注意个人卫生，严重影响到他的情况。
创造一个可午睡的环境：
如果可以，最好给员工创造一个可以躺着午睡的环境，这个很重要，是能够极大的提高工作幸福感的事情。
其他可以尽力而为的内容：
如果可以，可以给员工搞个小食堂，或者请个做饭的阿姨。
说明：给的钱都是一样的，效果大不同。
薪资福利这块，不是说你要能够给多好，但是如果你设计的更好点，效果可能就大不同，比如：一个月 10000 元的纯薪资，和一个月 8000 元的纯薪资，外加 1000 元的房租补贴，外加 1000 元餐饮补贴，这种可能是玩了一个文字游戏，但实际上，我觉得第二种设计会更好一些。另外一个老板们很多老板很抠门的地方就在于社保公积金这块，都按照最低的来交，觉得没有什么，但是你终究有一天会发现，你很难找到优秀的人加入，或者时间一长，根本就留不住优秀的人。我这样说，并不是说不让团队老板或者领导勤俭持家，而是说在允许的范围之内，这块的福利尽量给好一点，不然等员工恍然大悟之后，会对这块有非常严重的抵触和厌恶，这个时候员工心态就很容易崩盘。
说明：团队绩效是一件很头痛的事情。
KPI/OKR/PIP 都只是工具而已，是为了更好的驱动团队，但是当你没有想好如何设计双方都一定程度都满意的 KPI/OKR/PIP 的话，那你就要慎重了，我见过一些为了做这个而做这个，很多东西到最后都无法量化，为了这个东西前后耗费太多的时间和精力，最后成了一堆烂摊子，反而没有起到任何这些工具该有的作用。如果觉得都能一定程度满足双方的要求，可以便实施边改进，刚开始的时候，切忌太激进。
说明：不同的组织架构效果不一样。
针对公司团队组织架构，我们经常会苦恼于采用项目型还是职能型，每个公司每个团队都有不同的选择，我个人的看法就是，项目型团队短期是有利于公司的业务发展，职能型团队长期是有利于员工的发展，那么管理者可能觉得员工发展并不重要，其实员工的发展也能够更好的促进公司和团队的发展。我个人建议的就是职能型和项目型结合的方式，就是职能型为主，然后单独一个项目管理的组织，项目管理中有 PMO 管理项目经理，项目经理在推动项目的时候，临时从职能型团队抽调相关人员组成团队。这样既能够有利于员工的职能发展，又利于项目短期的发展，这个我认为是一个不错的选择。
说明：这点很多人做不到的。
兄弟姐妹们这么跟着你拼命，奋斗在一线，而你却认为所有的功劳都是自己的，别人只是一个工具人而已，那么作为领导或者老板，也许你可以挣很多钱，但你一定很难大富大贵，想要搞钱，不择手段，从不顾及兄弟情义，一个纯粹的商人的话，没有任何兄弟情义是无法聚拢人才的，这样的人肯定是有，我并不反对，但我不认同。我自己是一个重情义的人。我这里不是说要大家如何的慷慨慈善，对兄弟们掏心掏肺。至少你作为领导后者老板，你有口肉吃，给点兄弟们汤喝，要永远心怀感恩之心。如果说一个团队或者公司的领导与老板，早已经实现财富自由，各种豪宅豪车，而底下所有的兄弟，连一个房子的首付都付不起，每天公交地铁电瓶车，那么我只能告诉大家，这样的团队，赶紧离开，否则你会陷入万劫不复，你对别人无限忠诚，却把自己后半生的希望全部埋葬。对于事业上升期的底层员工也好，中高层领导来说也罢，这是人生中最重要的告诫，切记！
相反，如果你作为一个领导或者老板，其实很多时候，并不需要你给到员工多高的福利待遇，给到他们应得的，超过一定的预期，效果就会很好的。
说明：真诚这种东西，其实很宝贵。
除了金钱这种最实在最简单的聚拢团队的方式，还有就是真诚以待，真正为别人考虑，很多时候，花不了你太多精力和时间，比如我一位曾经的良师益友的领导，只是在平时聊天的时候，站在我的角度帮我来考虑团队管理中存在的问题和解决方法，告诉我他在哪里买了房子，如果你有钱也可以考虑在哪里买一下，小点的都行。你的个人问题还没有解决，可以考虑谁谁谁，你个人发展要注意哪些，哪里有更好的机会，我到时候介绍给你。不要小看这种简单的看似普通的内容，在当别人真诚的关心你的时候，那种感觉会很不一样。很多时候，很多话，一般领导是不会告诉你的，你现在回过头来想，他所告诉你的早点考虑个人问题，早点买房，其实这个才是最有价值的提醒，回过头来想想，以前有几个领导告诉我这些呢？虽然这位领导已经离开人世，现在我无法亲口对他说我很感激那个时候他的这些真诚，但是我这一辈子都会记得，如果他还在的话，有什么我能帮的上忙的，我一定赴汤蹈火，这就是真诚所带来的力量。
关于管理，我其实有蛮多的想法和总结可以和大家分享的，虽然不一定正确，但都是我这么多年来的收获，以上内容只是其中比较小的一部分，我是想到哪里写到哪里，可能系统性不太够，但是内容都是实践中得到的结果，一条条的，都是个人的经历和感悟，以后我会不断的追加相关内容，与君在管理的道路上共同进步！
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